Leestijd - 6 min.
Ik luisterde laatst een podcast van ‘een opstelling wijzer’ met daarin gast Jan Jacob Stam, oprichter van het Bert Hellinger instituut. Daarin sprak hij inspirerend - en voor mij ook zeer herkenbaar! - over mensen en organisaties.
Hierbij wil ik graag delen wat ik leerde over werk en organisaties nu ik daar ook met mijn systemische blik naar kijk.
Wat ik leerde over mensen vasthouden
Hoe je ze vasthoud? Door ze vrij te laten als de situatie daarom vraagt, ook een werknemer die het zelf durft uit te spreken. Je houdbaarheidsdatum, wat doe je als je voelt dat deze is verstreken bijvoorbeeld?
Als ik iets zou gunnen aan elke werknemer is dat je weg mag wanneer je voelt dat je klaar bent, wanneer je je eigen houdbaarheidsdatum hebt bereikt. Dat zou goed zijn om in je arbeidsvoorwaarden te hebben. En niet pas op het moment van disfunctioneren, of wanneer je al zwaar ongelukkig bent, het niet meer gaat (verzuim) of dat je 67 bent…
Nog belangrijker is dat er een cultuur zou kunnen ontstaan waarin je oprecht tegen een collega kunt zeggen: ‘Volgens mij nader je je houdbaarheidsdatum.’ ‘Ik zie je worstelen’. ‘Ik zie dat je niet meer zo gelukkig bent.’ ‘Ik zie je niet meer goed uit de verf komen.’ Dat is een van de pijnlijkste dingen om te zeggen tegen een ander. Wat ik zoal om mij heen zie, is dat mensen het wel voelen en dat ze het niet zeggen. En je ziet dan toch altijd weer dat er op enig moment sprake gaat zijn van duiken van verantwoordelijkheden v.w.b. voortgang en resultaat, disfunctioneren, verzuim, etc.
Zeg het. Zelf. Of spreek die ander helder aan in deze pijnlijke constatering. Alleen zo kun je zo lang mogelijk je eigen - en elkaars - waardigheid behouden. En daarna kun je prima jouw eigenwaarde en wat je waardevolle bijdrage kan gaan zijn aan de ander bespreken en/of daarin samen opnieuw gaan herijken als de rol niet meer past…
Wat ik leerde over (gedoe in) Teams
Vaak zag ik bij teamconflicten dat teamleiders waartegen geageerd werd, werden vervangen. Maar het conflict reflecteerde slechts dat conflict /onopgeloste vraagstuk van de organisatie of samenleving, dat binnen de org niet aangegaan werd en wordt. Dus zet je dan de interventie van binnenuit of van buitenaf in?
Onderzoek in teams in conflict of de oorzaak van het conflict binnen het team ligt. Of daarbuiten! De nieuwe teamleider als vervanger… De leiding boven de leiding blijft vaak buiten schot. Terwijl vaak de oorzaak zit in dat leiderschap. Dat zich niet schuldig durft te maken aan daderschap, aan helder optreden waar de situatie dit vraagt en ook impopulaire besluiten te nemen en communiceren. Geen woorden maar daden zeg ik hier altijd.
Mensen stappen vaak onbewust in rollen. Ze worden er zeg maar ingezogen. Vaak zie je dit als leiderschap niet aanwezig is in een team. Teams worden als eigenwijs ervaren. Gijzelen de rest van de organisatie door hun gedrag. Goed luisteren en sterk leiderschap is dan nodig!
Vraag per teamlid: ‘wat zou nodig zijn zodat JIJ jouw werk goed kan doen?’ Niet de ander dus, maar JIJ Zelf?! Als dat rondje is gedaan, volgt ronde 2: De leidinggevende luistert, zegt niets. Wat halen we dan op wat beter kan? Verhelderend! Leidinggevende geeft later in een ronde 3 en na een goede time out van een dag of 2 terug wat we wel en niet van de voorstellen gaan en kunnen doen en waarom wel/niet. Deze interventie nodigt mensen uit om vanuit hun eigen plek de vraag te beantwoorden voor wat betreft ‘wat is er nodig?’ En dus niet meer vanuit een geparenticifeerde plek of een rebelse plek die plek te beantwoorden.
Wat ik leerde over HR-instrumenten
Veel HR-instrumenten zijn de uitnodiging om vanuit een andere plek (vs vanuit de eigen rol en positie) iets te zeggen over de organisatie als geheel. Het leidt meestal tot meer chaos en vooral veel verwachtingen dat de ander wat gaat doen! Dus maak altijd bewust vanuit welke plek en rol men vragen die je als organisatie stelt beantwoord + aan wie je precies deze zelfde vragen nog meer stelt. Wat zou iemand zelf veranderen of anders doen? Zonder het over de ander(en) te laten gaan, want daar gaat niemand over en iedereen gaat wel over zichzelf. Zelfs in het voorbeeld dat ik vind dat mijn leidinggevende beter moet luisteren, heb ik zelf dat lastige gesprek aan te gaan en kan ik die boodschap wellicht een volgende keer op een ander moment, op een andere manier brengen, dat is wat IK kan doen, dat zet MIJ in mijn kracht.
Wat leerde ik over zelfsturende teams
Je moet het als leider van jouw organisatie alsnog wel organiseren, het leiderschap daarbinnen. Voor wat en welk probleem is dit (zelfsturend team) de oplossing? Hoe doen we dan? Wie doet de beoordelingen, de hiring maar ook de firing? Kortom, wie stuurt de mensen weg? Als je als leiders, als organisatie geen mensen durft aan te spreken op gedrag danwel te ontslaan. Als je als leiders niet echt daderschap durft te nemen van het veroorzaken van trauma zoals bijvoorbeeld ontslag, begin dan niet aan zelfsturende teams!
Wat leerde ik over goed afscheid nemen en arbeidsconflicten
Systemen in organisaties geven je altijd de keuze: Wanneer ga ik erbij horen? Wanneer ga ik weg? De prijs van erbij horen is hoog. Vraag jezelf dus af: ‘Wat moet ik inleveren om erbij te horen?’ Vraag jezelf dat af. Het kan ego zijn, tijd weg van je gezin, welke stukjes van jezelf kun jij werkelijk inleveren? Welke niet?
Wat ik leerde over goed afscheid nemen
Innerlijk afscheid nemen is heel iets anders dan fysiek afscheid nemen. Het kan met terugwerkende kracht. Het moment van afscheid nemen is niet hetzelfde als de laatste dag van werken. Alsnog afscheid nemen van een relatie (werk of persoonlijk) kan ook later, daar heb je de andere partij niet voor nodig.
Je kunt dit alleen doen. Maar iemand (een coach bijvoorbeeld) die jou de goede vragen stelt is wel handig. Het werkt als volgt: Spreek de dingen hardop uit, liefst met een getuige erbij. Iemand die ruimte biedt en gelegenheid mogelijk maakt voor dit ritueel en iemand die het hoort.
Hardop uitspreken is belangrijk, het moet aankomen, bij jezelf. Terwijl je uitspreekt kun je ook voelen of het bij je aankomt. Mensen denken altijd dat je afscheid kunt nemen in harmonie tussen geven en nemen. Dat is er per definitie nooit. Het is vaak heel pijnlijk een openstaande rekening te kunnen sluiten. Hardop zeggen:’ Ik heb veel meer gegeven dan ik gekregen heb en ik stop om daar ongelukkig over te zijn of alsnog in gecompenseerd in te willen worden.’ Dat is pijnlijk..
Wat ik leerde over arbeidsconflicten
Veel arbeidsconflicten gaan hierover; de rekening niet kunnen sluiten. Mensen kunnen of hun winst of hun verlies niet nemen.
Als je het gevoel hebt niet rechtvaardig behandeld te zijn geweest, dan kun je daar de rest van je leven ongelukkig over zijn. Maar dat is een keuze. Het alternatief is pijnlijk, dan zeg je ‘ik sluit de rekening’ en neem je je verlies. Maar je maakt daarmee ook iets vrij. Het kan heel louterend werken en ruimte maken in waar je naartoe gaat. Want als je niet vrij bent van je pijn, ben je eigenlijk ook niet helemaal 100% beschikbaar voor de volgende. En je loopt kans dat wanneer er maar iets gebeurd wat lijkt op wat je in vorige situaties tegen bent gekomen, dat je dan reageert alsof het de oude organisatie is.
Een nieuwe baan helpt niet om onafgemaakt oud zeer kwijt te raken. Het slijt misschien, maar je bent niet vrij van gertriggerd worden als je een zelfde soort situatie bij je nieuwe werkgever aantreft. JIJ bent verantwoordelijk voor jouw reacties.
Wat ik leerde over goed en fout
Onrechtvaardigheid en rechtvaardigheid bestaan, als je er systemisch naar kijkt, niet.
Wat wij goed vinden en wat wij niet goed vinden is niet iets absoluuts. In de ene cultuur is iets goed, wat in een andere cultuur namelijk niet goed is. Niemand heeft het alleenrecht op ‘de waarheid." Het is wel je reactie op het onrecht dat je te onderzoeken hebt en waar dat dan vandaan komt.
Wat ik leerde over nemen & geven
Leven begint met nemen: Een teug adem nemen, een slok uit de fles of de borst. Nemen is moeilijk want het geeft een risico. Hoe doe ik dat nu goed, dat nemen en geven? Teveel nemen betekent dat je er niet meer bijhoort. Teveel geven ook. Als je teveel geeft dan kan het systeem dat niet verduren. Dan moet een organisatie je wegsturen. Veel mensen zouden aan kracht kunnen winnen door zich af te vragen; ‘hoe kan ik meer risico nemen om meer te nemen?’
Ik ben Selma van der Heiden. Via www.krachtigvoorwaarts.com kun je bij mij terecht voor coaching, opstellingen en workshops intuïtief schilderen.
Ik breng energie in organisaties en mijn benadering zet iedereen ‘aan’ in de transformatie zodat beweging en perspectief ontstaat en het effect van de transformatie geaccepteerd wordt. Wil je hier meer over weten, kennismaken of even sparren?
📬 stuur gerust een berichtje naar selma@krachtigvoorwaarts.com
📞 bel of stuur een appje naar 06 – 52 321 455
Reactie plaatsen
Reacties